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近年来，结合建筑市场形势和企业实际经营管理要求，大多数项目都开展了项目商务策划，但从执行情况来看，效果并不明显，究其原因，主要存在以下两个方面的问题：①策划方案与市场、实际履约脱节，成本测算与策划方案脱节；②目标成本测算漏洞较多，与实际履约管理存在较大差距，难以体现项目的真实经济运行状况。因而项目商务策划很难对项目管理发挥真正的引领、指导与管控作用。
中建为建筑行业最早提出“大商务管理体系”的企业，在商务策划方面具有相对比较成熟的经验，总结了落实项目商务策划的“1234515”工作方法，从“一个目的”“两条思路”“三个重点”“四个阶段”“五向要效益”“十五个方面入手”开展工作。本文依托某公路工程的建设，通过公司层面整体商务策划、项目部层面专项商务策划立项方式，从合同分析、成本测算及三点分析、商务基础工作、二次经营、成本目标分解及责任下沉等方面的策划，本文详细阐述项目商务策划内容及目标责任成本下沉的实践过程，为工程项目商务策划提供可借鉴经验。
01
商务策划思路和原则
遵循并落实“12345”工作方法。
02组建商务策划团队
项目在中标完成主合同签订后，公司商务部门组织项目经理、项目班子成员、各专业负责人等组成策划团队，明确工作职责、确定策划时间目标，对其工作任务、工作计划进行细化分解，结合施工合同、招投标文件有序开展商务策划，确保项目商务策划各项工作逐步落实、有序推进。
03商务策划的主要内容
商务策划书的主要内容包括：
（1）工程概况，包含参建单位、工程范围、合同工期、工程造价等信息识别；
（2）项目商务管理总体目标，包含工期目标、质量目标、安全文明目标、成本目标等，以及目标下沉职责分工；
（3）合同条款分析及对策，包含合同条款分析的思路，合同责任的划分、合同条款的分析、合同的责任分配；
（4）项目成本测算及三点分析，包含成本测算的取值说明、项目成本测算具体内容、项目成本测算后的主要赢利点、亏损点分析及对策、项目的风险点分析及对策；
（5）项目商务基础工作，包含①商务资料管理要求（前期资料搜集；资料归档及台账管理；过程资料管理）；②业主报量管理要求；③施工图报量管理要求；④合同管理要求；⑤分包结算管理要求；⑥签证索赔管理要求；⑦总包报量管理要求；⑧成本分析管理要求等；
（6）项目二次经营策划，包含签证索赔策划，以及根据项目特点识别到的其他“降本”、“增效”的具体经营策划，如保险理赔策划、安全生产策划、设计变更策划、材料调差策划等；
（7）项目成本管理目标分解策划，包含①材料费;②机械费;③安全文明施工费;④分包费等；
（8）其他需要特别说明的专项策划，包含①商务会议策划；②影像资料策划等。
04目标成本管理
商务策划的前提是项目成本的准确测算，确定合理的目标成本。
项目目标成本管理首先要以完成目标成本的测算与核定为前提，并确保其结果相对准确真实，才能为项目履约管理提供可靠控制依据。
目标成本测算要以合同为基本依据，结合项目现场实际，以市场为导向，根据具体工作内容划分、施工组织设计、资源配置结构与数量、工期要求、工资标准、材料与设备市场询价等信息，综合应用定额法与实物法分别对各项成本进行逐一测算，形成目标总成本。
（1）目标成本测算
本项目为公路工程项目，工程承包范围为3座互通立交、2座特大桥，工期36个月，依据本项目招投标文件及概算清单、公路工程相关概预算编制办法及定额规定、当期人工、材料、分包项目市场价格、周转材料、机械设备等租赁价格、公司资源状况和条件；公司内部有关规定、标准等进行目标成本测算。
①人工费按照概算工程量及劳务分包合同价格计入；
②材料费数量按照技术部门提供数量及材料部门提供洽谈价格计入；施工用水电，按照定额（合同额的0.8%）计入；
③机械费按机械配置方案中数量及采购招标结果计入；
④其他措施费：检验试验费按照签订的工地试验室服务合同及外委检测询价计取；冬雨季施工费按照定额（合同的0.5%）计取；安全生产按定额（合同的1.5%）计取；临时设施费按照公司批准的临建方案预算费用计取；施工标准化按照定额（公路、铁路类项目合同额超过8 亿按0.8%执行，超过4 亿小于8亿，超过1.2 亿小于4 亿均采用插入法取测算标准）计取；生产设施费按照生产设施方案及图纸测算计取；
⑤间接费：本工程按特大型项目测算工资额及人数，工期暂按36个月考虑，管理员工资人数及标准均由人力资源部提供，其它按公司规定测算；
⑥专业工程分包：按概算工程量及签订合同单价或内部历史经验数据计入；因市场变化，合同价格有调整时可据实调整。
根据以上测算结果，利用定额法和实物法相互反算、复 核、调整，最终确定项目目标总成本，作为项目履约管理和过程管控的指标任务。本项目测算结果和目标责任成本见下表：
（2）项目目标责任成本分解及下达
以目标成本测算结果作为项目过程控制的指标任务。项目的总体目标成本控制指标与分解指标一旦确定，无论是在工程分包、经营结算、变更索赔、资金支付等方面，还是在费类指标的控制方面，其日常管理控制活动就需按管理策划确定的方案坚定实施，做到动态平衡、总体可控，力争将项目成本锁定在预定的目标范围之内。本项目费用控制目标下沉分解见下表：
为确保费用控制目标的实现，对费用控制指标进行再次下沉分解到岗位及人员，做到“人人心中有成本”，本项目中签订钢筋消耗管控责任书、混凝土消耗管控责任书、周转料具使用管控责任书、土方使用管控责任书。下图中以钢筋消耗及钢筋费用控制目标分解为例，细化管理流程，明确管理要求和相关管理记录资料及责任人。
按照管理流程要求，责任到人，形成成本管控岗位目标责任书，做到人人都对成本负责。以下图本项目中某责任工长为例，签订岗位目标成本责任书。
（3）目标成本反馈及动态管理
项目在履约管理过程中，施工现场情况比较复杂，包括政策与市场在内的各种不可预见性因素较多，因而有关策划方案与思路在实施中也须及时做出必要的调整，围绕经营目标，充分发挥主观能动性，努力将总体成本争取控制在目标范围内，方能实现预期的经济效益。
（4）细化分解成本控制问题
要针对不同作业队、施工部位、施工时段、工序或方案调整、政策变化等因素对项目履约过程中涉及到的人、材、 机进行详细记录和对比分析，对比查找成本变化的原因，对引起成本增加的因素采取提高功效、简化工序转换、规避人 为因素等措施，有效减低成本，确保整个履约过程目标成本不出现重大偏差、有序可控。
05二次经营策划
针对本项目实际情况，对比施工条件与合同、施工布置、边界条件、设计更改、工期等变化，从经营管理的角度，对可能导致成本变化的因素和变量进行具体分析，并提出应对方案，制定创收节支和变更补偿方案策划。
06总结
商务策划重在“提前策划、严格实施、过程落实、不断完善”,切忌流于形式，应付检查，项目部在工程开工前期， 一定要针对本项目特点和相关的合同、文件等条款认真进行策划，制订切实有效的措施并落实到人。
一个项目只有大家都当主人翁，项目才能按既定的目标顺利实施。而要想充分调动员工的积极性，只有通过政策的保证和签订不同类型的责任状，将管理责任层层分解，落实到具体的人员身上去，并严格奖罚兑现才能有的放矢，实现项目效益最大化。
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